Приводящие: Тендинопатия приводящих мышц бедра | KinesioPro

XR115 Приводящие мышцы бедра X-LINE R

XR115 Приводящие мышцы бедра X-LINE R

• Дизайн выдержан в строгом стиле «техно».
• Строгая простота классических линий в сочетании с современным оригинальным исполнением. 
• Профиль несущей конструкции 100х50х3(мм).Тренажер окрашивается порошковой краской. 
• Сидение изготовлено из многослойной фанеры (20 мм), в качестве наполнителя и обивки используется двухслойный пенополиуретан, устойчивый к усадке и высококачественная искусственная кожа.
• Для приведения в движение грузов используется трос 5 мм в пвх оплетке с усилием на разрыв 500 кг с макс. нагрузкой – 800кг. 
• Скрытая система подшипников и амортизаторов обеспечивает плавность хода и звукопоглощение.
• Тренажер имеет регулировку опорной подушки и регулировку угла поворота силового рычага, что дает возможность оптимально настроить тренажер.
• Тренажер снабжен двойным защитным кожухом, информационной табличкой по выполнению упражнения, а также памяткой технического обслуживания.

Характеристики V-SPORT ХR115:

• Назначение тренажера:   Профессиональный
• Предназначение тренажера:   Тренировка внутренней поверхности бедра — мышц аддукторов.
• Тип нагрузки:   Грузоблочный
• Регулировка нагрузки:   Трос 5 мм в пвх оплетке с усилием на разрыв 500 кг с макс. нагрузкой – 800кг
• Вес грузоблока:   100 кг
• Максимальный вес пользователя:   150 кг
• Рама:   Профиль несущей конструкции 100х50х3(мм), порошковая окраска
• Производитель:   V-sport
• Дополнительные опции:  Тренажер снабжен двойным защитным кожухом, информационной табличкой по выполнению упражнения, а также памяткой технического обслуживания.
• Гарантия производителя:   5 лет на раму; 12 месяцев на тренажер
• Габариты в рабочем состоянии (Д х Ш х В):   178,5 х 142 х 151,6 см
• Вес:   217 кг

Виды тренажеров для приводящих отводящих мышц бедра

Тренажер для приводящих мышц ног предназначен для проработки этой группы, поддержания мускулатуры в тонусе и формирования красивого рельефа. Он широко применяется в спортивных залах и реабилитационных центрах в качестве помощника для создания акцентированных нагрузок на ноги. Работа над этими мышцами очень важна, поскольку именно они формируют внешний вид внутренней поверхности бедер.

Принципы работы и польза

Тренажер для приводящих мышц бедра позволяет проработать короткую, длинную и большую, а также задействовать в упражнениях гребенчатую и портняжную мускулатуру. Благодаря этому группа хорошо развивается, поскольку в обычной жизни такие мышцы работают довольно редко. Им обязательно необходимо уделять внимание на тренировках, поскольку они создают форму бедер, что особенно это важно для женщин.

Обратите внимание, что станок позволяет работать только с перечисленными мышцами. Для тренировки других мышц ног придется использовать другие модели – к примеру, тренажер для отводящих мышц.

Из полезных моментов подобных тренировок выделяются следующие:

• Укрепление и подтяжка приводящих мышц;
• Построение плавного рельефа внутренней части бедра;
• Увеличение силы ног;
• Улучшение стабильности при ходьбе и беге;
• Улучшение осанки и более плавная походка;
• Минимизация травм, связанных со слабостью мускулатуры бедер.

Техника занятий

Сидя на сиденье, необходимо преодолевать заданное сопротивление путем сведения ног. Техника выполнения упражнений не представляет особенной сложности и доступна даже для новичков.

В первую очередь необходимо установить подходящий уровень отягощения – будь то тренажер на свободных весах или грузоблочный. Затем удобно сесть, держа спину прямой. Ноги необходимо согнуть в коленях, развести и установить на установленную ширину. Руками необходимо крепко ухватиться за поручни и занять удобную позицию, чтобы предотвратить «ерзания». Это будет исходным положением для начала занятий.

Сведение ног делается на выдохе плавно, не допуская рывков до самого крайнего положения. В этом положении необходимо усилием задержать ноги на 1-2 секунды для обеспечения статической пользы. Старайтесь не пренебрегать подобной рекомендацией.

На вдохе следует начинать медленно разводить ноги. При этом нужно стараться останавливаться немного заранее до конечной позиции, не позволяя расслабляться мышцам и держа их в постоянном напряжении. Упражнение необходимо сделать заданное количество раз, после чего отдохнуть. Количество подходов зависит от индивидуальной программы тренировки.

Технические особенности комбинированной модели

Тренажер для приводящих и отводящих мышц бедра позволяет выполнять упражнения в положении сидя с высокой нагрузкой. Смена положений обеспечивается специальными фиксаторами. Безопасность обеспечивается мягкими накладками на стальную основу рамы.

Тренажер легко регулируется при помощи специальных рычагов, которые обеспечивают работу для приводящих / отводящих мышц. Он оснащен рукоятками для облегчения занятий. Уровень нагрузки обеспечивается стандартной тросовой связкой с отягчающими элементами.

Полезные советы

Практическая польза упражнений зависит от правильности их выполнения, поэтому следует прислушаться к следующим рекомендациям:

1. Не стоит «бросать» вес, то есть резко расслаблять ноги для возвращения в исходное положение.
2. Избегайте крайних позиций – не доводите ноги до них.
3. Между подходами займитесь растяжкой мышц.
4. Во время занятий двигайте только ногами.
5. Если последние подходы выполнить сложно, уменьшите амплитуду, но добейтесь заданного количества раз.

Эти советы универсальны. В зависимости от выбранной программы тренировок вам могут посоветовать иные ограничения и принципы. Строго следуйте рекомендациям тренера и ответственно подходите к работе над своим телом.

Некоторые нюансы

Вопреки сложившемуся мнению, тренажер для приводящих мышц, как, например, и станок для жима ногами, вовсе не предназначен для сжигания жировых отложений на бедрах. Занятия в первую очередь направлены на укрепление мускулатуры и создание рельефа, а не ликвидацию жира. Для похудения предназначены совсем другие типы занятий на других тренажерах, а то и вовсе без них, так что не следует рассчитывать именно на этот фактор.

Также стоит отметить, что подобные упражнения направлены на работу только с одной группой мышц, а никак не в комплексе для всех ног.

Это всего лишь одна из составляющих занятий. Если вы решили серьезно заняться своим телом, выбирайте спортивный зал с максимально разнообразным набором моделей, а тренер посоветует правильный режим.

X115 Приводящие мышцы бедра X-LINE Грузоблочные тренажёры

Описание товара:

Тренажер для приводящих мышц бедра (грузоблочный)
Тренажер позволяет прорабатывать приводящие мышцы бедра. Эти мышцы в повседневной жизни испытывают лишь незначительные нагрузки, а потому часто требуют тренировки. Работа над приводящими мышцами бедра позволяет придать красивый объем бедрам, сформировать правильную форму бедра, убрать жировые отложения. 
Тренажер широко используют в тренажерных и спортивных залах, особенно он популярен среди женской половины пользователей, так как формирует красивые, спортивные ноги. 
Также тренажер для приводящих мышц бедра используются в залах реабилитации, в программах восстановления после травм, в спортивной медицине. 

Категория: профессиональный. Дизайн выдержан в строгом стиле «техно». Строгая простота классических линий в сочетании с современным оригинальным исполнением. Профиль несущей конструкции 100х50х2,7 (мм). Тренажер окрашивается порошковой краской. сидение изготовлено из многослойной фанеры (15 мм), в качестве наполнителя и обивки используется двухслойный пенополиуретан, устойчивый к усадке и высококачественная искусственная кожа. Для приведения в движение грузов используется трос 5 мм в пвх оплетке с усилием на разрыв 500 кг с макс. нагрузкой – 800кг. Скрытая система подшипников и амортизаторов обеспечивает плавность хода и звукопоглощение. Тренажер имеет регулировку опорной подушки и регулировку угла поворота силового рычага, что дает возможность оптимально настроить тренажер. Тренажер снабжен двойным защитным кожухом, информационной табличкой по выполнению упражнения, а также памяткой технического обслуживания. 

Группы мышц:

приводящие мышцы бедра — внутренняя поверхность бедра (мышцы аддукторов)

Технические характеристики:

Нагрузка, кг:	100
Длина, мм:	1785
Ширина, мм:	1420
Высота, мм:	1524
Вес, кг:	223

Лечение боли при синдроме приводящих мышц бедра – Spine-help.

ru Лечение боли в спине

В эту группу мышц входят:  3) гребенчатая мышца, 4) длинная приводящие мышцы, 5) тонкая мышца

Все мышцы медиальной (внутренней) группы мышц бедра выполняют одну и ту же функцию: приведение бедра и вращение его кнаружи (супинация).

Частым проявлением синдрома приводящих мышц бедра является илиотибиальный синдром – это так называемый Overuse Syndrome, который развивается из-за перегрузки широкой фасции бедра. Как правило, заболевание возникает у спортсменов, велосипедистов, бегунов, людей, которые любят частые и длительные пешие прогулки. Боль чаще всего возникает в области наружного (латерального) надколенника и может распространяться вверх или вниз по ноге. Болевые ощущения могут возникнуть как во время физической работы (например: бега или кручения педалей), так и при подъеме по лестнице и другой обычной двигательной активности.

Тазовые боли при перенапряжении приводящих мышц бедра. Если точки напряжения присутствуют в аддукторах, появляется боль в паху и на внутренней стороне бедер. Кроме того, эта боль может мешать отводить бедра, в стороны и вращать их, что свидетельствует о проблемах с мышцами абдукторами. Существуют и другие симптомы: возникновение боли глубоко в области таза, в мочевом пузыре или вагине, а иногда и во время полового акта. К сожалению, люди часто ищут источник этих болей вне мышц

 Лечение:

Триггерные точки являются основной причиной боли в приводящих мышцах бедра. Они образуются из узелков мышечных волокон. Мышечные волокна, где расположены триггерные точки, сжимаются настолько плотно, что в них нарушается кровообращение. В результате образуются патологические вещества, раздражающие нервные окончания, что приводит к еще большему сокращению мышечных волокон. Такой цикл называется метаболическим кризисом. Акустическая энергия, создаваемая аппаратом ударно-волновой терапии, останавливает процесс нагнетания кальция.

Таким образом, останавливается метаболический кризис в миофиламентах и устраняются болевые зоны.

Длительность одной процедуры 15-20 мин.

Интервалы между процедурами 5-7 дней.

Курс лечения составляет от 3 до 5 процедур.

ЗАПИСАТЬСЯ НА КОНСУЛЬТАЦИЮ

Синонимы к слову «приводящие»

№	Синоним	Исходная форма	Начальная форма	Частота
1	ставивший (51)	ставящие	ставить	138.7
2	создавать (103)	создающие		114.1
3	напоминавший (25)	напоминающие	напоминать	106.2
4	поднимавший (127)	поднимающие	поднимать	56.9
5	родивший (112)	родящие	родить	44. 1
6	влекший (55)	влекущие	влекший	23.3
7	доставлявший (65)	доставляющие	доставлять	20.4
8	цитировавший (9)	цитирующие	цитировать	18.6
9	порождавший (49)	порождающие	порождать	17.8
10	будивший (53)	будящие	будить	15.1
11	внушавший (57)	внушающие	внушать	15
12	доводимый (10)	доводящие	доводить	13.3
13	рождавший (59)	рождающие	рождать	11.1
14	сеявший (65)	сеющие	сеять	9.9
15	зажигавший (64)	зажигающие	зажигать	9.2
16	провоцировавший (46)	провоцирующие	провоцировать	8. 5
17	обусловливавший (46)	обусловливающие	обусловливать	5.9
18	вселявший (48)	вселяющие	вселять	4.3
19	вызывавший (78)	вызывающие	вызывать	3.5
20	нагонявший (53)	нагоняющие	нагонять	3.3
21	погружавший (14)	погружающие	погружать	3.2
22	пробуждавший (49)	пробуждающие	пробуждать	3
23	вливавший (27)	вливающие	вливать	2.4
24	навевавший (43)	навевающие	навевать	2.2
25	оглашаемый (10)	оглашающие	оглашать	2.2
26	нормировавший (4)	нормирующие	нормировать	1.6
27	повергавший (27)	повергающие	повергать	1. 5
28	обуславливавший (42)	обуславливающие	обуславливать	1.4
29	наводимый (17)	наводящие	наводить	1.3
30	затаскиваемый (16)	затаскивающие	затаскивать	1.2
31	вгонявший (15)	вгоняющие	вгонять	1.2
32	ввергаемый (7)	ввергающие	ввергать	0.9
33	возбуждавший (89)	возбуждающие	возбуждать	0.9
34	разводивший (63)	разводящие	разводить	0.7
35	влекущий (25)	влекущие	влечь	0.7
36	пробуждавший к жизни (35)		пробуждать к жизни	0.63685
37	поселявший (47)	поселяющие	поселять	0.6
38	наталкивавший (7)	наталкивающие	наталкивать	0. 6
39	притаскивавший (10)	притаскивающие	притаскивать	0.6
40	пригонявший (14)	пригоняющие	пригонять https://sinonim.org/	0.5
41	имевший своим следствием (76)		иметь своим следствием	0.37105
42	влечь за собой (34)			0.15372
43	служивший источником (36)		служить источником	0.0979
44	влекший за собой (42)			0.0431
45	имевший следствием (75)		иметь следствием	0.0425
46	вызывавший к жизни (39)		вызывать к жизни	0.04065
47	подававший повод (35)		подавать повод	0.03205
48	служивший причиной (37)		служить причиной	0.02545
49	дававший начало (37)		давать начало	0. 02305
50	являвшийся причиной (37)		являться причиной	0.01105
51	дававший повод (34)		давать повод	0.0107
52	являвшийся источником (36)		являться источником	0.01025
53	препровождающий (9)	препровождающие	препровождать	—
54	предводивший (9)	предводящие	предводить	—
55	консекутивный (3)	консекутивные	консекутивный	—
56	зарождавший (38)	зарождающие	зарождать	—
57	возжигавший (36)	возжигающие	возжигать	—
58	дисконтировавший (6)	дисконтирующие	дисконтировать	—
59	приваживающий (9)	приваживающие	приваживать	—
60	дисконтирующий (6)	дисконтирующие	дисконтировать	—

Задачи, приводящие к понятию производной — урок.

Алгебра, 10 класс.

Задача 1 (о скорости движения). По прямой, на которой заданы начало отсчёта, единица измерения (метр) и направление, движется некоторое тело (материальная точка). Закон движения задан формулой \(s=s(t)\), где \(t\) — время (в секундах), \(s(t)\) — положение тела на прямой (координата движущейся материальной точки) в момент времени \(t\) по отношению к началу отсчёта (в метрах). Найти скорость движения тела в момент времени \(t\) (в \(м/с\)).

Решение. Предположим, что в момент времени \(t\) тело находилось в точке \(M\).

Дадим аргументу \(t\) приращение Δt и рассмотрим ситуацию в момент времени t+Δt. Координата материальной точки станет другой, тело в этот момент будет находиться в точке P:OP=st+Δt.

Значит, за Δt секунд тело переместилось из точки \(M\) в точку \(P\). Имеем: MP=OP−OM=st+Δt−s(t). Полученную разность мы назвали приращением функции: st+Δt−s(t)=Δs. Итак, MP=Δs(м). Нетрудно найти среднюю скорость vср движения тела за промежуток времени t;t+Δt: vср=ΔsΔt \((м/с)\).

 А что такое скорость \(v(t)\) в момент времени \(t\) (её называют мгновенной скоростью)? Можно сказать так: это средняя скорость движения за промежуток времени t;t+Δt при условии, что Δt выбирается всё меньше и меньше; точнее: при условии, что Δt→0. Это значит, что v(t)=limΔt→0vср.

Итак,

Задача 2 (о касательной к графику функции). Дан график функции \(y=f(x)\). На нём выбрана точка \(M(a;f(a))\), в этой точке к графику функции проведена касательная (мы предполагаем, что она существует). Найти угловой коэффициент касательной.

Решение. Дадим аргументу приращение Δx и рассмотрим на графике точку \(P\) с абсциссой a+Δx. Ордината точки \(P\) равна fa+Δx. Угловой коэффициент секущей \(MP\), т. е. тангенс угла между секущей и осью \(x\), вычисляется по формуле kсек=ΔyΔx.

Если мы теперь устремим Δx к нулю, то точка \(P\) начнёт приближаться по кривой к точке \(M\). Касательную мы охарактеризовали как предельное положение секущей при этом приближении. Значит, естественно считать, что угловой коэффициент касательной kкас=limΔx→0kсек будет вычисляться по формуле kкас=limΔx→0kсек. Используя приведённую выше формулу для kсек, получаем:

kкас=limΔx→0ΔyΔx.

Сергей Ефремов: Мы поддерживаем инициативы по борьбе с мошенничеством в ОСАГО, приводящие к результату

Ефремов Сергей Иванович, заместитель исполнительного директора Российского Союза Автостраховщиков / Фото: Пресс-служба Российского Союза Автостраховщиков (РСА)

В условиях новой волны пандемии в России прогнозируется рост мошенничества в различных видах страхования. О нюансах страхового мошенничества в сфере ОСАГО и успехах борьбы с недобросовестными «автоюристами» «Парламентской газете» рассказал заместитель исполнительного директора Российского Союза Автостраховщиков

Сергей Ефремов.

— Сергей Иванович, по какой схеме действуют мошенники в сфере ОСАГО и как это отражается на гражданах?

— Сразу отмечу, что мошенничество очень по­разному развито на разных территориях РФ и схема, о которой идёт речь, используется в основном в Южном федеральном округе. Мошенники узнают о ДТП и пытаются, например, выкупить убыток у гражданина. Они убеждают водителя, что страховая откажет в выплате и дают ему некое денежное возмещение, а далее сами занимаются получением денег от страховщиков. Путём злоупотребления правом недобросовестные «автоюристы» вытягивают страховую компанию в суд, где взыскивают дополнительные суммы на пенях, не­устойках, штрафах. Посредники присваивают эти суммы, водители платят с них налоги.

— Почему ситуация с мошенничеством в ОСАГО пока не урегулирована?

— ОСАГО — это социальный проект с 40 миллионами договоров на территории государства. В плане имущественных отношений Гражданский кодекс разрешает уступать право требования третьим лицам либо урегулировать убытки через посредника. Мошенники утверждают, что разборки со страховой потребуют длительного времени и множества бумаг, а по итогу возмещения не будет. Кто с такими случаями не сталкивался и не знает, что страховые работают достаточно быстро, к сожалению, верят мошенникам.

— Как в РСА относятся к инициа­тиве запрета передачи возмещения ущерба в ДТП?

— Мы выступаем за борьбу с недобросовестными «автоюристами», активно использующими договор цессии в своих схемах. Хорошо, что есть инициа­тивы по борьбе с мошенничеством, в том числе и законодательные. Однако не все они приводят к положительному результату. К сожалению, сам по себе запрет уступки права требования по ДТП, не подкреплённый другими мерами, не защитит автовладельцев в должной степени: недобросовестные «автоюристы» могут воспользоваться и другими способами, дающими им де­факто те же возможности, какие даёт сейчас уступка права требования.

Поэтому необходимо развивать и другие механизмы — такие как повышение финансовой и юридической грамотности граждан, активное взаимодействие страховых компаний с администрациями регионов. РСА создал рабочие группы страховщиков в 65 субъектах РФ. Совместная деятельность с региональными администрациями и правоохранителями способствует наведению порядка. Администрация Краснодарского края уже работает в этом ключе и результаты видны.

— ЦБ и РСА ведут рейтинги регионов, страдающих от страхового мошенничества. Где чаще «промышляют» с ОСАГО, какие регионы в «красной» зоне?  

— Это регионы Северо­Кавказского федерального округа и Республика Адыгея. Зато Кубань совместными усилиями местных властей и страховщиков переместилась в «жёлтую» зону. Администрация Краснодарского края очень эффективно наводит порядок на своей территории и поставила заслон недобросовестным «автоюристам».

---

В «красной» (высокорисковой) зоне находятся восемь субъектов РФ: регионы СКФО, Республика Адыгея и Приморский край. Суммарная доля сборов страховых премий здесь составила 3,1 процента российского рынка ОСАГО, негативный «вклад» этих субъектов РФ в страховые выплаты вырос с 5,9 до 6,3 процента. Рядом с «красной» зоной Краснодарский и Ставропольский края, Севастополь, Волгоградская область, Забайкальский край, Республика Хакасия, Астраханская область, Челябинская область, Нижегородская область, Республика Тыва, Новосибирская и Ростовская области.

Как региону выйти из «красной» зоны?

Организационные меры:

1. Взаимодействие местных властей, правоохранительных органов, страховых организаций.
2. Информационный обмен о страховых случаях, имеющих признаки мошеннических.
3. Создание комфортных условий для людей по урегулированию убытков.

Правовые меры:

1. Устранение несостыковок в гражданском и страховом законодательстве.
2. Расширение полномочий в расследовании страховых случаев службами безопасности страховых компаний.

Экономические меры:

1. Улучшение благосостояния граждан, чтобы они в силу нужды не участвовали в мошеннических схемах.
2. Повышение финансовой грамотности населения в вопросах страхования гражданской ответственности.

Определение лидерства Merriam-Webster

ведущий | \ ˈLē-diŋ \

3 : дает направление или руководство наводящий вопрос

4 : для наиболее заметного дисплея ведущая история

ведущий | \ ˈLe-diŋ \

1 : покрытие или каркас из свинца отремонтировал ведущую в витражах церкви

2 типография : расстояние между парой смежных строк в составном тексте. увеличил отрыв после удара головой до 6 очков

определение ведущего по The Free Dictionary

Он открыл большие ворота, ведущие во двор, и уже собирался войти, когда на него бросились семь драконов и спросили, чего он хочет? Его сияющее лицо посмотрело на меня, улыбаясь; он поманил своей маленькой ручкой и снова поплыл, ведя меня, как Звезда вела восточных мудрецов в былые времена. Поэтому пусть каждый вождь отдает приказы своему народу, выстраивая их по отдельности и выводя их на битву ».

Он продолжил поиски и, наконец, нашел вход, ведущий внутрь под городом и храмом.

Он повернул назад. и вперед много раз, ведя, наконец, в маленькую круглую комнату, полумрак которой был смягчен слабым светом, который проникал через трубчатую шахту диаметром несколько футов, которая поднималась от центра потолка комнаты вверх к на расстоянии ста футов или более, где он заканчивался каменной решеткой, через которую Тарзан мог видеть голубое и залитое солнцем небо.

Он поставил ногу на тушу перед собой и поднял голову, чтобы издать победный крик своего вида, но когда его взгляд упал на отверстие над ним, ведущее в храм человеческих жертвоприношений, он подумал о своем намерении. он растянулся за мной, и дверь люка с грохотом упала на ведущую собаку ».« Мой друг, — сказал он, как только догадался, что я должен полностью оторваться от моих ведущих струн, если он не ослабит их. «Птица, — сказал ребенок, — летит в лес и указывает нам путь, за которым мы должны следовать.«Вы помните, что мы говорили, что будем гулять по лесам и полям, по берегам рек, и как мы будем счастливы — вы помните?» Теперь они последовали за Дикси в дальний конец большой пещеры, за городом Хорнер. , где было несколько круглых темных отверстий, ведущих в землю под наклоном. Затем Матай Шан схватил ее за талию и потащил через дверь, ведущую в башню. Лис, завидующий его чести, обнаружил кусок мясо, лежащее в ловушке и ведущее Обезьяну к тому месту, где оно было, сказала, что она нашла магазин, но не использовала его, она хранила его для него как сокровищницу его королевства, и посоветовала ему задержать этого.

Какое еще слово означает ведущий? | Ведущие синонимы

Замена других по важности или статусу

«Безработица, по-видимому, является ведущей проблемой для избирателей перед выборами».

Обладание доминирующим статусом или положением

«Компания занимает лидирующую позицию на рынке благодаря своим превосходным и более инновационным продуктам».

Первое место в рейтинге

«К концу прошлого года она стала ведущими теннисистками мира.”

Выполняется заранее

«Фондовый рынок может быть опережающим индикатором экономики ».

Обозначает эффективность или преобладание определенного действия.

( человека ) Любит или восхищается большинство людей

Расположен на передней панели или рядом с ней

Отлично по стандарту или качеству

Наличие или проявление (высоких) навыков

В стадии разработки

В выигрыше в конкурсе

Режиссура

Делать определенную ситуацию или исход вероятными или возможными

С трудом подойти, обработать или ответить, потенциально обманчивое качество

Широкий или обширный

Существующие или ожидаемые в срок или заказ

Пожилые люди в возрасте

В лидерах

Управление судном

Поднять или принести что-нибудь

Причастие настоящего времени для физического руководства человеком или животным

«Иоанн повел свою лошадь к воде, но не мог заставить ее напиться. ”

Настоящее причастие для убеждения на основе доступной информации

«Возмутительные обвинения Майка почти приведут меня к мысли, что Бретт был плохим человеком».

( ведут к ) Причастие настоящего для кульминации или результата определенного события или следствия

«Употребление слишком большого количества пищи и недостаток физических упражнений приведет к увеличению веса» .

Настоящее причастие для указания пути вперед

«Винсент Чейз, , приведет в клуб своих свит.”

Настоящее причастие, чтобы быть ответственным или командовать

«Дэнни Оушен, , возглавит команду специалистов, которые помогут ему осуществить ограбление».

Настоящее причастие, чтобы иметь преимущество в конкурсе

«Команда быстро стартовала и при первой смене опережала с отрывом на 20 очков».

Причастие настоящего времени для превосходства над своими сверстниками

«Фелпс быстро опередил бы других пловцов, оставив их за собой. ”

Причастие настоящего для того, чтобы вести определенный образ жизни

“Я веду беспокойный образ жизни. Я всегда занят и всегда в пути ».

( ведут к ) Причастие настоящего для того, чтобы быть маршрутом или средством доступа

«Тропа вдоль текущей реки приведет к спокойному озеру».

Настоящее причастие для дачи совета и наставления

«Ваш руководитель проведет вас через правила и положения вашей новой работы.”

( обсуждения или собрания ) Причастие настоящего для того, чтобы председательствовать более

«Как исполнительный директор компании, Адам, , будет вести встречу между двумя командами».

Действие или способ контроля или регулирования государства, организации или людей

Позиция в авангарде новых разработок или идей

Родственные слова и фразы

ведущих — Викисловарь

Английский [править]

Этимология 1 [править]

со среднеанглийского ledinge , ledynge , ledand , ledande , ledende , с древнеанглийского lǣdende , с протогерманского * layijandz , причастие настоящего прото-германского языка * layijan («Вести»), что эквивалентно отведению + -ing . Соответствует немецкому языку Leitung («лин, кабелепровод, кабель»). Больше под руководством.

Произношение [править]

Глагол [править]

ведущий

1. настоящее причастие отведения
   • 1898 , Уинстон Черчилль, глава 2, в Знаменитость :

     У меня была возможность […] совершить несколько длительную командировку в Чикаго, а по возвращении […] я обнаружил, что Фаррар ждал меня в Железнодорожная станция. Он улыбнулся своей одаренной долей в качестве приветствия, […], и, наконец, , ведущий меня к своей коляске, развернулся и поехал за город.

Прилагательное [править]

ведущий ( несопоставимо )

1. Обеспечение руководства или направления.

   Избегайте наводящих вопросов, если вам действительно нужна правда.

2. Первое место в рейтинге.

   Он является ведущим поставщиком сантехники в округе.

3. Происходит заранее; предыдущий.

   Антонимы: следующие, отстающие, отстающие

   Фондовый рынок может быть опережающим экономическим индикатором .

Условия координат [править]

Гипонимы [править]

Производные термины [править]

Переводы [править]

Этимология 2 [править]

Из среднеанглийского языка leding , ledyng , ledinge , ledunge , что эквивалентно lead + -ing .

Произношение [править]

Существительное [править]

ведущий ( множественного числа ведущий )

1. Действие, которым человек руководствуется или которым руководствуется.
   • 1792 , Уильям Кэри, Исследование обязанности христиан использовать средства для ^[1] :

     Было сказано, что мы не должны форсировать наш путь, но должны ждать, пока проемы, и отведения, Провидения; но в этом случае на него можно было бы с таким же уместным ответить, и мы также не должны пренебрегать тем, что провидением открывается нам ежедневно.

   • 1892 , Уолт Уитмен, «Песня для занятий», в Leaves of Grass […] , Филадельфия, Пенсильвания: Дэвид Маккей, издатель, […], OCLC 1514723 , строфа 5, стр. 175:

     Я не утверждаю, что то, что вы видите дальше, бесполезно, я не советую вам останавливаться, / Я не говорю, что отведений , которые вы считали великими, не велики, / Но я говорю, что ни одно не ведет к большему, чем эти к.

   • 1904 , Эдвард Дауден, Роберт Браунинг ^[2] :

     В своем поэтическом методе каждый писатель следовал руководящим принципам своего собственного гения, без ссылки на общие правила и стандарты; индивидуализм революционной эпохи проявил себя в полной мере.

Этимология 3 [править]

Из среднеанглийского leedynge , эквивалент свинец (химический элемент) + -ing .

Произношение [править]

Существительное [править]

ведущий ( бесчисленный )

1. (типографика) Добавлен вертикальный интервал между строками; межстрочный интервал.

Переводы [править]

Вертикальный интервал между строками

Дополнительная литература [править]

Анаграммы [править]

Ведущее определение

Интерлиньяж — это типографский термин, который описывает расстояние между каждой строкой текста.Произносится как ledding (как «санки» без «s»). Название происходит от того времени, когда набор производился вручную, и для разделения строк использовались кусочки грифеля.

Сегодня интерлиньяж часто используется как синоним «высоты строки» или «межстрочного интервала». Иногда термины имеют одно и то же значение, а в некоторых приложениях реализация отличается. Интерлиньяж шрифта обычно используется в программах графического дизайна, тогда как текстовые процессоры обычно используют межстрочный интервал.Межстрочный интервал обычно измеряется в пикселях, а междустрочный интервал — как отношение высоты строки по умолчанию.

При ручном наборе интерлиньяжом определяется расстояние между каждой строкой (ширина интерлиньяжа). Однако современные приложения часто вычисляют интерлиньяж как размер шрифта плюс пространство над строкой текста. В Photoshop, например, значение интерлиньяжа по умолчанию или «Авто» для шрифта 40 пикселей составляет примерно 50 пикселей (125% от 40 пикселей). Дополнительные десять пикселей обеспечивают приличный отступ между каждой строкой текста, что делает его более читабельным.Если интерлиньяж по умолчанию слишком большой или слишком маленький, его можно изменить с помощью настройки интерлиньяжа в палитре символов Photoshop.

Большинство текстовых редакторов используют межстрочный интервал по умолчанию от 120 до 130% от размера шрифта. Например, во многих текстовых редакторах часто используется параметр междустрочного интервала или 1,2. Однако его можно изменить на другой параметр, например 1,5 или 2,0, чтобы добавить дополнительный интервал между линиями. Если интерлиньяж или межстрочный интервал меньше значения по умолчанию (например, 20 пикселей для шрифта 40 пикселей), строки могут перекрываться.

ПРИМЕЧАНИЕ: Интерлиньяж обычно рассчитывается от базовой линии шрифта (нижняя часть строчной буквы «a») до базовой линии строки над ней. Однако некоторые программы добавляют к каждой строке больше вертикальных отступов, чем другие. Следовательно, разные программы могут создавать строки разной высоты с одинаковым размером интерлиньяжа.

Обновлено: 11 октября 2017 г.

TechTerms — Компьютерный словарь технических терминов

Эта страница содержит техническое определение лидера. Он объясняет в компьютерной терминологии, что означает Leading, и является одним из многих технических терминов в словаре TechTerms.

Все определения на веб-сайте TechTerms составлены так, чтобы быть технически точными, но также простыми для понимания. Если вы найдете это ведущее определение полезным, вы можете сослаться на него, используя приведенные выше ссылки для цитирования. Если вы считаете, что термин следует обновить или добавить в словарь TechTerms, напишите в TechTerms!

Подпишитесь на информационный бюллетень TechTerms, чтобы получать избранные термины и тесты прямо в свой почтовый ящик.Вы можете получать электронную почту ежедневно или еженедельно.

Подписаться

Ведущие изменения: почему попытки трансформации терпят неудачу

Вкратце об идее

Почему так много усилий по трансформации дают лишь средние результаты? Одна из основных причин заключается в том, что лидеры обычно не осознают, что крупномасштабные изменения могут занять годы. Более того, успешный процесс изменений проходит через восемь отдельных этапов. Эти этапы следует прорабатывать последовательно.Пропуск шагов с целью ускорить процесс неизменно вызывает проблемы. А поскольку успех данного этапа зависит от работы, проделанной на предыдущих этапах, критическая ошибка на любом из этапов может иметь разрушительные последствия.

Восемь ступеней:

1. Формирование чувства срочности

2. Формирование мощной руководящей коалиции

3. Создание видения

4. Передача видения

5. Расширение прав и возможностей других действовать в соответствии с видением

6. Планирование и создание краткосрочных побед

7. Объединение улучшений и внесение дополнительных изменений

8. Институционализация новых подходов

Идея на практике

Для каждого этапа процесса изменений есть своя ловушка.

1. Недостаточное чувство срочности. Половина всех попыток изменения терпит неудачу в начале.Когда уровень срочности достаточно высок? Когда 75% менеджмента искренне убеждены в том, что статус-кво, по словам генерального директора европейской компании, «более опасен, чем бросаться в неизвестность».

2. Отсутствие достаточно мощной руководящей коалиции. При успешных усилиях по преобразованию председатель, президент или генеральный менеджер подразделения плюс еще от пяти до 50 человек, включая многих, но не всех наиболее влиятельных людей в подразделении, формируют общую приверженность обновлению.

3. Отсутствие зрения. Без последовательного и разумного видения усилия по изменению растворяются в списке запутанных и несовместимых проектов. Если вы не можете передать свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, которая указывает на понимание и интерес, ваша работа на этом этапе не завершена.

4. Недопонимание видения в десять раз. Используйте все существующие средства связи, чтобы добиться видения. Включите видение в повседневные дискуссии о проблемах бизнеса.

5. Не устранение препятствий на пути к новому видению. Обновление требует устранения препятствий — системных или человеческих — на пути к видению. Трансформация одной компании остановилась, потому что руководитель крупнейшего подразделения не изменил своего поведения, не вознаградил нетрадиционные идеи, предусмотренные в видении, и оставил системы управления персоналом нетронутыми, даже если они были несовместимы с новые идеалы.

6. Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед. Ясно узнаваемые победы в течение первого или двух лет усилий по изменениям помогают убедить сомневающихся в том, что усилия по изменениям окупятся.

7. Слишком раннее объявление победы. На данном этапе нормально праздновать краткосрочную победу, но катастрофически объявить войну оконченной.

8. Не закреплять изменения в корпоративной культуре. Если они хотят остаться, новое поведение должно основываться на социальных нормах и общих ценностях корпорации.Для этого сделайте сознательную попытку показать людям, что новые модели поведения и подходы улучшили производительность. Также убедитесь, что следующее поколение топ-менеджмента воплощает новый подход.

За последнее десятилетие я наблюдал, как более 100 компаний пытались превратить себя в значительно лучших конкурентов. В их число входят крупные организации (Ford) и небольшие (Landmark Communications), компании, базирующиеся в Соединенных Штатах (General Motors) и в других местах (British Airways), корпорации, которые стояли на коленях (Eastern Airlines), и компании, которые хорошо зарабатывали деньги (Bristol-Myers Squibb).Эти усилия прошли под разными знаменами: полное управление качеством, реинжиниринг, правильный подбор размеров, реструктуризация, культурные изменения и реорганизация. Но почти во всех случаях основная цель была одна и та же: внести фундаментальные изменения в методы ведения бизнеса, чтобы помочь справиться с новой, более сложной рыночной средой.

Некоторые из этих попыток корпоративных изменений были очень успешными. Некоторые из них закончились полным провалом. Большинство из них находятся где-то посередине, с явным наклоном к нижнему краю шкалы.Уроки, которые можно извлечь, интересны и, вероятно, будут актуальны для еще большего числа организаций в условиях все более конкурентной деловой среды в ближайшее десятилетие.

Самый общий урок, который можно извлечь из более успешных примеров, заключается в том, что процесс изменений проходит через серию этапов, которые в целом обычно требуют значительного времени. Пропуск шагов создает только иллюзию скорости и никогда не дает удовлетворительного результата. Второй очень общий урок заключается в том, что критические ошибки на любом из этапов могут иметь разрушительные последствия, замедляя темп и сводя на нет с трудом достигнутые успехи.Возможно, из-за того, что у нас относительно небольшой опыт обновления организаций, даже очень способные люди часто допускают хотя бы одну большую ошибку.

Ошибка № 1: Отсутствие достаточного чувства срочности

Наиболее успешные попытки изменений начинаются, когда некоторые люди или группы начинают внимательно следить за конкурентной ситуацией компании, ее положением на рынке, технологическими тенденциями и финансовыми показателями. Они сосредотачиваются на потенциальном падении доходов по истечении срока действия важного патента, пятилетней тенденции к снижению маржи в основном бизнесе или развивающемся рынке, который, похоже, все игнорируют.Затем они находят способы широко и драматично передавать эту информацию, особенно в отношении кризисов, потенциальных кризисов или больших возможностей, которые очень своевременны. Этот первый шаг очень важен, потому что только запуск программы трансформации требует активного сотрудничества многих людей. Без мотивации люди не помогут, и усилия никуда не денутся.

По сравнению с другими этапами процесса изменения, первый этап может показаться простым. Это не так. Более 50% компаний, которые я наблюдал, терпят неудачу на этом первом этапе. Каковы причины этой неудачи? Иногда руководители недооценивают, насколько сложно вывести людей из зоны комфорта. Иногда они сильно переоценивают свои успехи в срочном порядке. Иногда им не хватает терпения: «Довольно подготовительных мероприятий; давай займемся этим. Во многих случаях руководители становятся парализованными из-за обратных возможностей. Они обеспокоены тем, что сотрудники с большим стажем станут защищаться, что моральный дух упадет, что события выйдут из-под контроля, что краткосрочные результаты бизнеса будут поставлены под угрозу, что акции упадут и что их обвинят в создании кризиса.

Парализованное высшее руководство часто возникает из-за слишком большого количества менеджеров и недостатка лидеров. Задача руководства заключается в минимизации рисков и поддержании работоспособности существующей системы. Изменения по определению требуют создания новой системы, которая, в свою очередь, всегда требует лидерства. Первый этап процесса обновления обычно заканчивается в никуда, пока достаточное количество настоящих лидеров не будет продвинуто или назначено на руководящие должности.

Трансформации часто начинаются и начинаются хорошо, когда в организации появляется новый руководитель, который является хорошим лидером и видит необходимость в серьезных изменениях.Если целью обновления является вся компания, главный исполнительный директор является ключевым. Если в подразделении необходимы изменения, ключевую роль играет генеральный менеджер подразделения. Когда эти люди не являются новыми лидерами, великими лидерами или сменой чемпионов, первая фаза может стать огромной проблемой.

Плохие бизнес-результаты — это одновременно и благословение, и проклятие на первом этапе. С другой стороны, потеря денег привлекает внимание людей. Но это также дает меньше места для маневрирования. При хороших бизнес-результатах все наоборот: убедить людей в необходимости перемен намного сложнее, но у вас есть больше ресурсов, чтобы помочь внести изменения.

Но независимо от того, является ли отправной точкой хорошие результаты или плохие, в более успешных случаях, свидетелем которых я был, отдельный человек или группа всегда способствует откровенному обсуждению потенциально неприятных фактов: о новой конкуренции, сокращении прибыли, уменьшении доли рынка, неизменной прибыли, отсутствие роста доходов или другие соответствующие показатели снижения конкурентоспособности. Поскольку кажется, что существует почти универсальная человеческая тенденция стрелять в носителя плохих новостей, особенно если глава организации не является сторонником изменений, руководители в этих компаниях часто полагаются на посторонних, чтобы донести нежелательную информацию.В этом отношении могут быть полезны аналитики, клиенты и консультанты с Уолл-стрит. Цель всей этой деятельности, по словам одного бывшего генерального директора крупной европейской компании, состоит в том, чтобы «сделать статус-кво более опасным, чем бросаться в неизвестность».

В некоторых наиболее успешных случаях группа создала кризис. Один генеральный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании, создав огромное давление со стороны Уолл-Стрит. Президент одного из подразделений заказал первое в истории исследование степени удовлетворенности клиентов, прекрасно зная, что результаты будут ужасными.Затем он обнародовал эти результаты. На первый взгляд такие действия могут показаться чрезмерно рискованными. Но есть риск и в том, чтобы действовать слишком осторожно: когда уровень срочности недостаточно повышен, процесс трансформации не может быть успешным, и долгосрочное будущее организации оказывается под угрозой.

Один главный исполнительный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании.

Когда уровень срочности достаточно высок? Исходя из того, что я видел, ответ заключается в том, что около 75% руководства компании искренне убеждены в том, что обычное ведение дел совершенно неприемлемо.Что-то меньшее может вызвать очень серьезные проблемы позже в этом процессе.

Ошибка № 2: Недостаточно мощная руководящая коалиция

Крупные программы обновления часто начинаются всего с одного или двух человек. В случае успешной трансформации коалиция лидеров растет и со временем разрастается. Но всякий раз, когда некоторая минимальная масса не достигается на начальном этапе, ничего особенного не происходит.

Часто говорят, что серьезные изменения невозможны, если глава организации не является активным сторонником. То, о чем я говорю, выходит далеко за рамки этого. В случае успешных преобразований председатель или президент или генеральный менеджер подразделения, а также еще 5, 15 или 50 человек собираются вместе и формируют общую приверженность отличной работе через обновление. По моему опыту, в эту группу никогда не входят все высшие руководители компании, потому что некоторые люди просто не соглашаются, по крайней мере, сначала. Но в наиболее успешных случаях коалиция всегда довольно сильна — с точки зрения титулов, информации и опыта, репутации и отношений.

И в малых, и в крупных организациях успешная руководящая группа может состоять всего из трех-пяти человек в течение первого года работы по обновлению. Но в крупных компаниях коалиция должна вырасти до диапазона от 20 до 50, прежде чем можно будет добиться значительного прогресса на третьем этапе и далее. Старшие менеджеры всегда составляют ядро ​​группы. Но иногда можно встретить членов совета директоров, представителя ключевого клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.

Поскольку руководящая коалиция включает членов, не входящих в состав высшего руководства, она по определению имеет тенденцию действовать вне обычной иерархии.Это может быть неудобно, но очевидно, что это необходимо. Если бы существующая иерархия работала хорошо, не было бы необходимости в серьезной трансформации. Но поскольку нынешняя система не работает, реформа обычно требует действий, выходящих за рамки формальных границ, ожиданий и протоколов.

Чувство безотлагательности в руководящих рядах очень помогает в создании руководящей коалиции. Но обычно требуется больше. Кому-то нужно собрать этих людей вместе, помочь им выработать общую оценку проблем и возможностей своей компании и создать минимальный уровень доверия и общения.Выездные ретриты на два или три дня — одно из популярных средств выполнения этой задачи. Я видел, как многие группы от 5 до 35 руководителей посещали серию таких ретритов в течение нескольких месяцев.

Компании, потерпевшие неудачу на втором этапе, обычно недооценивают трудности проведения изменений и, следовательно, важность сильной руководящей коалиции. Иногда у них нет опыта совместной работы наверху, и поэтому они недооценивают важность такого типа коалиции. Иногда они ожидают, что команду возглавит руководитель отдела кадров, отдела качества или стратегического планирования, а не ключевой линейный менеджер.Независимо от того, насколько способным или преданным своему делу руководитель персонала, группы без сильного линейного руководства никогда не добьются необходимой власти.

Усилия, которые не имеют достаточно мощной руководящей коалиции, могут на какое-то время привести к очевидному прогрессу. Но рано или поздно оппозиция объединяется и останавливает перемены.

Ошибка № 3: Отсутствие зрения

В каждой успешной трансформации, которую я видел, руководящая коалиция создает картину будущего, которую относительно легко передать и которая нравится клиентам, акционерам и сотрудникам.Видение всегда выходит за рамки цифр, которые обычно встречаются в пятилетних планах. Видение говорит то, что помогает прояснить направление, в котором должна двигаться организация. Иногда первый черновик исходит от одного человека. Обычно это немного размыто, по крайней мере, изначально. Но после того, как коалиция проработает над этим 3, 5 или даже 12 месяцев, благодаря их жесткому аналитическому мышлению и небольшому мечтанию появляется нечто гораздо лучшее. В конце концов, стратегия для достижения этого видения также разрабатывается.

Видение говорит то, что проясняет направление, в котором должна двигаться организация.

В одной европейской компании среднего размера первый этап видения содержал две трети основных идей, которые были в конечном продукте. Концепция глобального охвата была в первоначальной версии с самого начала. Так была идея стать выдающимся в определенных сферах бизнеса. Но одна центральная идея в окончательной версии — отказ от деятельности с низкой добавленной стоимостью — возникла только после серии обсуждений в течение нескольких месяцев.

Без разумного видения усилия по трансформации могут легко раствориться в списке запутанных и несовместимых проектов, которые могут привести организацию в неверном направлении или вообще в никуда. Без продуманного видения проект реинжиниринга в бухгалтерском отделе, новая комплексная оценка эффективности со стороны отдела кадров, заводская программа качества, проект изменения культуры в отделе продаж не принесут значимого результата.

В неудачных трансформациях часто встречается множество планов, директив и программ, но нет видения.В одном случае компания раздала ноутбуки толщиной в четыре дюйма с описанием своих усилий по внесению изменений. С умопомрачительными деталями в книгах прописаны процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четкого и убедительного заявления о том, к чему все это привело. Неудивительно, что большинство сотрудников, с которыми я разговаривал, были либо сбиты с толку, либо отчуждены. Большие толстые книги не объединяли их и не вдохновляли на перемены. Фактически, они, вероятно, оказали прямо противоположный эффект.

В нескольких менее успешных случаях, которые я видел, у руководства было чувство направления, но оно было слишком сложным или расплывчатым, чтобы быть полезным. Недавно я попросил одного из руководителей компании среднего размера описать его видение и получил взамен трудную для понимания 30-минутную лекцию. В его ответе были похоронены основные элементы звукового видения. Но они были похоронены — глубоко.

Полезное эмпирическое правило: если вы не можете передать кому-то свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, означающую как понимание, так и интерес, значит, вы еще не закончили этот этап процесса трансформации.

Ошибка № 4: Недопонимание видения в десять раз

Я видел три модели общения, все очень распространенные.В первом случае группа действительно развивает довольно хорошее видение трансформации, а затем переходит к его передаче, проводя одно собрание или рассылая одно сообщение. Используя около 0,0001% ежегодного внутрикорпоративного общения, группа удивлена ​​тем, что мало кто понимает новый подход. Во втором случае глава организации тратит значительное количество времени на выступления перед группами сотрудников, но большинство людей все еще не понимает этого (что неудивительно, поскольку только видение захватывает. 0005% от общего годового обмена). В третьем варианте гораздо больше усилий уходит на информационные бюллетени и выступления, но некоторые очень заметные руководители высшего звена по-прежнему ведут себя не так, как это видение. В результате цинизм среди солдат растет, а вера в общение падает.

Преобразование невозможно, если сотни или тысячи людей не захотят помочь, часто доходя до краткосрочных жертв. Сотрудники не будут приносить жертвы, даже если они недовольны статус-кво, если они не верят, что полезные изменения возможны.Без надежного общения, а его большого количества, сердца и умы солдат никогда не будут захвачены.

Этот четвертый этап является особенно сложным, если краткосрочные жертвы включают потерю рабочих мест. Когда сокращение является частью видения, добиться понимания и поддержки непросто. По этой причине успешное видение обычно включает новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к любому уволенному.

Руководители, которые хорошо общаются, включают сообщения в свою почасовую деятельность. В рутинном обсуждении бизнес-проблемы они говорят о том, как предлагаемые решения подходят (или не вписываются) в общую картину. При регулярной служебной аттестации они говорят о том, как поведение сотрудника помогает или подрывает видение. При анализе квартальных результатов деятельности подразделения они говорят не только о цифрах, но и о том, как руководители подразделения вносят свой вклад в преобразование. В рутинных вопросах и ответах с сотрудниками на предприятии они связывают свои ответы с целями обновления.

В более успешных усилиях по трансформации руководители используют все существующие каналы связи для распространения своего видения. Они превращают скучные и непрочитанные информационные бюллетени компании в живые статьи о видении. Они проводят ритуальные и утомительные ежеквартальные собрания руководства и превращают их в увлекательные обсуждения трансформации. Они отбрасывают большую часть общего управленческого образования компании и заменяют его курсами, посвященными бизнес-проблемам и новому видению. Руководящий принцип прост: используйте все возможные каналы, особенно те, которые тратятся на несущественную информацию.

Возможно, даже более важно то, что большинство руководителей, которых я знал в успешных случаях серьезных изменений, учатся «вести разговор». Они сознательно пытаются стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. 60-летний руководитель завода, который более 40 лет уделял мало времени размышлениям о клиентах, не станет внезапно вести себя ориентированным на клиента образом. Но я был свидетелем того, как изменился именно такой человек, и очень сильно изменился. В этом случае помогала высокая степень срочности.Помогло и то, что этот человек был частью руководящей коалиции и команды по созданию видения. То же самое и со всем общением, которое постоянно напоминало ему о желаемом поведении, и со всеми отзывами его сверстников и подчиненных, которые помогали ему видеть, когда он не участвует в таком поведении.

Общение приходит как на словах, так и на деле, и последние часто являются наиболее мощной формой. Ничто не подрывает изменения больше, чем поведение важных людей, противоречащее их словам.

Ошибка № 5: Не устранять препятствия на пути к новому видению

Успешные преобразования начинают вовлекать большое количество людей по мере продвижения процесса. У сотрудников появляется смелость пробовать новые подходы, разрабатывать новые идеи и обеспечивать лидерство. Единственное ограничение заключается в том, что действия соответствуют широким параметрам общего видения. Чем больше людей привлечено, тем лучше результат.

В некоторой степени руководящая коалиция дает возможность другим действовать, просто успешно сообщая о новом направлении.Но одного общения никогда не бывает достаточно. Обновление также требует устранения препятствий. Слишком часто сотрудник понимает новое видение и хочет помочь в его реализации. Но похоже, что слон преграждает путь. В некоторых случаях слон находится в голове человека, и задача состоит в том, чтобы убедить человека в отсутствии внешних препятствий. Но в большинстве случаев блокираторы вполне реальны.

Иногда препятствием является организационная структура: узкие категории должностей могут серьезно подорвать усилия по повышению производительности или даже затруднить мысли о клиентах.Иногда системы компенсации или служебной аттестации заставляют людей выбирать между новым видением и собственными интересами. Возможно, хуже всего — руководители, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.

Хуже всего — руководители, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.

Одна компания начала процесс трансформации с широкой огласки и фактически добилась значительных успехов на четвертом этапе.Затем усилия по изменению прекратились, потому что руководителю крупнейшего подразделения компании было позволено подорвать большинство новых инициатив. Он на словах поддержал процесс, но не изменил своего поведения и не побудил своих менеджеров к изменениям. Он не поощрял нетрадиционные идеи, к которым призывало видение. Он позволил системам управления персоналом остаться нетронутыми, даже когда они явно не соответствовали новым идеалам. Я думаю, что мотивы офицера были сложными. В некоторой степени он не верил, что компания нуждается в серьезных изменениях.В какой-то степени все перемены лично ему угрожали. В какой-то степени он боялся, что не сможет произвести ни изменения, ни ожидаемую операционную прибыль. Но, несмотря на то, что они поддержали усилия по обновлению, другие офицеры практически ничего не сделали, чтобы остановить одного блокирующего. И снова причины были комплексными. Компания никогда не сталкивалась с подобными проблемами. Некоторые боялись офицера. Генеральный директор был обеспокоен тем, что может потерять талантливого руководителя. Чистый результат был плачевным.Менеджеры более низкого уровня пришли к выводу, что высшее руководство солгало им об их стремлении к обновлению, цинизм вырос, и все усилия провалились.

В первой половине трансформации ни у одной организации нет импульса, силы или времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Но с большими надо бороться и устранять. Если блокирующим является человек, важно, чтобы с ним или с ней обращались справедливо и в соответствии с новым видением. Но действия необходимы как для расширения возможностей других, так и для поддержания доверия к усилиям по изменению в целом.

Ошибка № 6: Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед

Настоящая трансформация требует времени, и усилия по обновлению рискуют потерять импульс, если нет краткосрочных целей, которые нужно достичь и отпраздновать. Большинство людей не пойдут в долгий путь, если в течение 12–24 месяцев не увидят убедительных доказательств того, что этот путь дает ожидаемые результаты. Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно присоединяются к тем людям, которые сопротивлялись переменам.

Через 1-2 года после успешной трансформации вы обнаруживаете, что качество начинает повышаться по определенным индексам или прекращается снижение чистой прибыли. Вы обнаружите несколько успешных выводов на рынок новых продуктов или увеличение доли рынка. Вы обнаружите впечатляющее повышение производительности или статистически более высокий рейтинг удовлетворенности клиентов. Но в любом случае выигрыш однозначен. Результат — не просто суждение, которое могут не принимать во внимание те, кто выступает против изменений.

Создание краткосрочных побед отличается от надежды на краткосрочные победы.Последний пассивен, первый активен. При успешной трансформации менеджеры активно ищут способы добиться явного улучшения производительности, установить цели в системе годового планирования, достичь целей и вознаградить вовлеченных людей признанием, продвижением по службе и даже деньгами. Например, руководящая коалиция в американской производственной компании произвела заметный и успешный выпуск нового продукта примерно через 20 месяцев после начала усилий по обновлению. Новый продукт был выбран примерно через полгода, потому что он отвечал нескольким критериям: его можно было спроектировать и запустить в относительно короткий период; с этим могла справиться небольшая группа людей, преданных новому видению; у него был потенциал роста; а новая группа по разработке продуктов могла без практических проблем работать за пределами установленной структурой подразделения. Мало что было оставлено на волю случая, и эта победа повысила доверие к процессу продления.

Менеджеры часто жалуются на то, что их заставляют добиваться краткосрочных побед, но я обнаружил, что давление может быть полезным элементом в усилиях по изменениям. Когда людям становится ясно, что для серьезных изменений потребуется много времени, уровень срочности может снизиться. Обязательства по достижению краткосрочных результатов помогают поддерживать уровень срочности и заставляют детальное аналитическое мышление, которое может прояснить или пересмотреть видения.

Ошибка № 7: слишком быстрое объявление победы

После нескольких лет напряженной работы, менеджеры могут возникнуть соблазн объявить победу с первым явным улучшением производительности.Празднование победы — это нормально, но объявление выигранной войны может иметь катастрофические последствия. До тех пор, пока изменения не глубоко войдут в культуру компании, а это может занять от пяти до десяти лет, новые подходы хрупки и подвержены регрессу.

В недавнем прошлом я наблюдал, как дюжина попыток внесения изменений работала в рамках темы реинжиниринга. Во всех случаях, кроме двух, была объявлена ​​победа, и дорогостоящие консультанты были оплачены и благодарили, когда первый крупный проект был завершен через два-три года.Еще через два года внесенные полезные изменения постепенно исчезли. В двух из десяти случаев сегодня сложно найти какие-либо следы реинжиниринга.

За последние 20 лет я видел, как то же самое происходило с крупными качественными проектами, усилиями по организационному развитию и многим другим. Как правило, проблемы начинаются на ранних этапах процесса: уровень срочности недостаточно высок, руководящая коалиция недостаточно сильна, а видение недостаточно ясное. Но это преждевременное празднование победы убивает импульс.И тогда на смену приходят мощные силы, связанные с традициями.

По иронии судьбы, зачастую преждевременное празднование победы порождает комбинация инициаторов изменений и резисторов изменений. В своем энтузиазме по поводу явного прогресса инициаторы переусердствовали. Затем к ним присоединяются резисторы, которые быстро обнаруживают любую возможность остановить изменение. После окончания празднования сопротивляющиеся указывают на победу как на знак того, что война выиграна и войска должны быть отправлены домой.Усталые войска позволяют убедиться, что они победили. Вернувшись домой, пехотинцы не хотят снова подниматься на корабли. Вскоре после этого перемены прекращаются, и традиции возвращаются.

Эта статья также встречается в:

Вместо того, чтобы провозглашать победу, лидеры успешных усилий используют доверие, предоставляемое краткосрочными победами, для решения еще более серьезных проблем. Они стремятся к системам и структурам, которые не согласуются с видением трансформации и с которыми ранее не сталкивались.Они уделяют большое внимание тому, кого продвигают, кого нанимают и как развивают людей. Они включают в себя новые проекты реинжиниринга, которые даже больше по масштабам, чем первоначальные. Они понимают, что на обновление уходят не месяцы, а годы. Фактически, в ходе одной из самых успешных трансформаций, которые я когда-либо видел, мы подсчитали количество изменений, происходящих каждый год в течение семилетнего периода. По шкале от одного (низкий) до десяти (высокий) первый год получил два, второй год — четыре, третий год — три, четвертый год — семь, пятый год — восемь, шестой год — четыре, а седьмой год — два. .Пик пришелся на пятый год, спустя 36 месяцев после первой серии видимых побед.

Ошибка № 8: Не закрепление изменений в культуре корпорации

В конечном счете, изменения застывают, когда они становятся «нашими привычками», когда они проникают в кровоток корпоративного тела. До тех пор, пока новое поведение не будет основано на социальных нормах и общих ценностях, оно подвергнется деградации, как только исчезнет необходимость перемен.

Два фактора особенно важны для институционализации изменений в корпоративной культуре.Первый — это осознанная попытка показать людям, как новые подходы, модели поведения и отношения помогли повысить производительность. Когда люди оставляют людей наедине с собой, они иногда создают очень неточные ссылки. Например, поскольку результаты улучшились, пока харизматичный Гарри был начальником, войска связывают его в основном идиосинкразический стиль с этими результатами вместо того, чтобы видеть, как их собственное улучшение обслуживания клиентов и продуктивность сыграли важную роль. Чтобы помочь людям увидеть правильные связи, необходимо общение.Действительно, одна компания была безжалостной, и это очень хорошо окупалось. На каждом крупном собрании руководства время тратилось на обсуждение причин роста производительности. В корпоративной газете появлялась статья за статьей, показывающая, как изменения увеличили прибыль.

Второй фактор — достаточно времени, чтобы убедиться, что следующее поколение топ-менеджмента действительно олицетворяет новый подход. Если требования к продвижению не меняются, продление длится редко. Одно неверное решение преемственности в верхней части организации может подорвать десятилетие напряженной работы. Неудачные решения о преемственности возможны, когда советы директоров не являются неотъемлемой частью усилий по обновлению. По крайней мере в трех случаях, которые я видел, поборником перемен был уходящий на пенсию руководитель, и хотя его преемник не был противником, он не был сторонником перемен. Поскольку правление не понимало в деталях преобразований, они не могли видеть, что их выбор не подходит. В одном случае уходящий на пенсию руководитель безуспешно пытался уговорить свой совет директоров сделать менее опытного кандидата, который лучше олицетворял бы преобразование.В двух других случаях генеральные директора не сопротивлялись выбору совета директоров, поскольку считали, что преобразование не может быть отменено их преемниками. Они были не правы. В течение двух лет в обеих компаниях начали исчезать признаки обновления. • • •

Люди делают еще больше ошибок, но эти восемь — самые большие. Я понимаю, что в короткой статье все звучит слишком упрощенно. В действительности, даже успешные усилия по изменению беспорядочные и полны сюрпризов. Но так же, как требуется относительно простое видение, чтобы вести людей через серьезные изменения, так и видение процесса изменений может снизить частоту ошибок. А меньшее количество ошибок может означать разницу между успехом и неудачей.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1995 г.

Leading by Feel

Нравится вам это или нет, но лидерам необходимо управлять настроением своей организации. Самые одаренные лидеры достигают этого, используя загадочную смесь психологических способностей, известную как эмоциональный интеллект.Они осведомлены о себе и чутки. Они могут читать и регулировать свои собственные эмоции, интуитивно понимая, что чувствуют другие, и оценивая эмоциональное состояние своей организации.

Но откуда берется эмоциональный интеллект? И как лидеры учатся им пользоваться? Литература по менеджменту (и даже здравый смысл) предполагает, что и природа, и воспитание питают эмоциональный интеллект. Отчасти генетическая предрасположенность, отчасти жизненный опыт и отчасти устаревшее обучение, эмоциональный интеллект в разной степени проявляется от одного лидера к другому, и менеджеры применяют его с разными навыками.Эмоциональный интеллект, проявленный мудро и с сочувствием, побуждает лидеров, их людей и их организации к достижению высочайших результатов; наивно или злонамеренно применяемый, он может парализовать лидеров или позволить им манипулировать последователями в личных целях.

Мы пригласили 18 лидеров и ученых (в том числе руководителей предприятий, исследователей лидерства, психологов, невролога, культового эксперта и дирижера симфонического оркестра) для изучения природы эмоционального интеллекта и управления им — его источников, использования и злоупотреблений.Их ответы резко различались, но были некоторые общие темы: важность сознательного — и добросовестного — оттачивания своих навыков, обоюдоострый характер самосознания и опасность позволить доминировать любому одному из навыков эмоционального интеллекта.

Будьте реалистичны

Джон Д. Майер ([email protected]) — профессор психологии в Университете Нью-Гэмпшира. Ему и профессору психологии Йельского университета Питеру Саловею приписывают первое определение концепции эмоционального интеллекта в начале 1990-х годов.

Это время растущего реализма в отношении эмоционального интеллекта — особенно в отношении того, что это такое, а что нет. Книги и статьи, которые помогли популяризировать эту концепцию, определили ее как нечеткое собрание личностных черт, таких как самосознание, оптимизм и терпимость. Эти популярные определения сопровождались преувеличенными заявлениями о важности эмоционального интеллекта. Но разнообразные черты личности, какими бы замечательными они ни были, не обязательно составляют одно определение эмоционального интеллекта.На самом деле, такие качества сложно оценить коллективно, чтобы раскрыть их отношение к успеху в бизнесе и в жизни.

Даже когда они рассматриваются изолированно, характеристики, обычно связанные с эмоциональным интеллектом и успехом, могут быть более сложными, чем кажется. Например, научное жюри не считает, насколько важно самосознание для успешного лидерства. Фактически, слишком много самосознания может снизить самооценку, которая часто является важным компонентом хорошего лидерства.

С научной (а не популярной) точки зрения эмоциональный интеллект — это способность точно воспринимать свои собственные и чужие эмоции; понимать сигналы, которые посылают эмоции об отношениях; и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей. Оно не обязательно включает в себя те качества (например, оптимизм, инициативность и уверенность в себе), которые ему приписывают некоторые популярные определения.

Исследователи использовали тесты производительности, чтобы измерить точность людей в распознавании и понимании эмоций, например, попросив их определить эмоции, передаваемые на лице, или те из нескольких ситуаций, которые наиболее вероятно принесут счастье.Люди, получившие высокие баллы на этих тестах, действительно отличаются от других. В деловом мире они, кажется, лучше способны рассматривать жалобы клиентов или урегулировать споры, и они могут преуспеть в установлении прочных и позитивных личных связей с подчиненными и клиентами в долгосрочной перспективе. Конечно, эмоциональный интеллект — не единственный способ добиться успеха в качестве лидера: блестящий стратег, который может максимизировать прибыль, может нанять и удержать талантливых сотрудников, даже если у него или нее нет сильных личных связей с ними.

Есть ли ценность в шкалах, которые, исходя из популярных представлений, измеряют такие качества, как оптимизм и уверенность в себе, но маркируют их эмоциональным интеллектом? Безусловно, эти личностные качества важны в бизнесе, поэтому их оценка и (иногда) улучшение могут быть полезными. Но недавние исследования ясно показывают, что эти характеристики отличаются от эмоционального интеллекта, как он определяется с научной точки зрения. Человек с высоким эмоциональным интеллектом может быть скорее реалистичным, чем оптимистичным, и неуверенным в себе.И наоборот, человек может быть очень самоуверенным и оптимистичным, но не обладать эмоциональным интеллектом. Опасность заключается в предположении, что, поскольку человек оптимистичен или уверен в себе, он или она также эмоционально умен, тогда как на самом деле наличие этих черт ничего вам не скажет.

Никогда не переставай учиться

Дэниел Гоулман — сопредседатель Консорциума по исследованиям эмоционального интеллекта в организациях при Высшей школе прикладной и профессиональной психологии Университета Рутгерса в Пискатауэй, штат Нью-Джерси.

Вы можете стать успешным лидером без особого эмоционального интеллекта, если вам очень повезло и у вас есть все остальное: быстро развивающиеся рынки, неуклюжие конкуренты и невежественные руководители. Если вы невероятно умны, вы можете покрыть отсутствие эмоционального интеллекта, пока дела не станут тяжелыми для бизнеса. Но в этот момент у вас не будет социального капитала, необходимого для того, чтобы извлекать лучшее из людей, находящихся под огромным давлением. Искусство устойчивого лидерства заключается в том, чтобы побудить других выполнять превосходную работу, и одного только высокого IQ недостаточно для этой задачи.

Хорошая новость в том, что эмоциональный интеллект можно изучить и улучшить в любом возрасте. Фактически, данные показывают, что в среднем эмоциональный интеллект людей имеет тенденцию повышаться с возрастом. Но конкретные лидерские качества, основанные на эмоциональном интеллекте, не обязательно приходят через жизненный опыт. Например, одна из самых частых жалоб, которые я слышу о лидерах, особенно недавно получивших повышение, заключается в том, что им не хватает сочувствия. Проблема в том, что их продвинули по службе, потому что они были выдающимися индивидуальными исполнителями, и то, что они соло-исполнители, не научит вас навыкам, необходимым для понимания проблем других людей.

Лидеры, которые заинтересованы в улучшении своего эмоционального интеллекта, могут сделать это, если им предоставят правильную информацию, руководство и поддержку. Информация, которая им нужна, представляет собой откровенную оценку их сильных и слабых сторон людьми, которые хорошо их знают и чьему мнению они доверяют. Необходимое руководство — это конкретный план развития, в котором естественные встречи на рабочем месте используются в качестве лаборатории для обучения. Поддержка, в которой они нуждаются, — это тот, с кем можно поговорить, пока они учатся справляться с разными ситуациями, что делать, когда они терпят неудачу, и как извлекать уроки из этих неудач.Если лидеры будут использовать эти ресурсы и постоянно практиковаться, они смогут развить определенные навыки эмоционального интеллекта — навыки, которых хватит на долгие годы.

Смотрите язык

Коллин Барретт — президент и главный операционный директор компании Southwest Airlines, базирующейся в Далласе.

Я всегда чувствовал, что моя интуиция чертовски хороша, и я думаю, что могу хорошо читать людей. Я очень полагаюсь на свое чутье. Я знаю настроение наших разных рабочих групп. Я знаю ожидания наших сотрудников.Я думаю, что люди обычно рождаются с предрасположенностью к этому типу эмоционального осознания. Но я определенно верю, что вы можете улучшить свои способности только на основе опыта и обучения. Вероятно, с годами я стал лучше в этом, потому что я все читаю и слушаю, и я постоянно наблюдаю. Я слежу за языком тела и за тем, как люди взаимодействуют.

На днях я разговаривал с одним из наших офицеров, и он сказал: «Как вы это делаете?» и я сказал: «Что мне делать?» Он имел в виду встречу, на которой мы оба были ранее.Я спросил одного из докладчиков на встрече, человека, который докладывал этому офицеру, чувствует ли он себя хорошо. Офицер считал, что с сотрудником все в порядке, но, как выяснилось, бедняга накануне вечером пережил довольно травматический опыт в личной жизни. Его презентация прошла хорошо, но мне он показался отвлеченным. Полагаю, чтобы это увидеть, я должен был быть хорошо настроен на то, на что обычно походили презентации этого человека.

Я часто общаюсь на страстном, эмоциональном уровне, что может быть вредным, особенно для женщины в группе, в которой преобладают мужчины, как это было у нас много лет.Были времена, когда я начинал обсуждать проблему и делал интуитивные утверждения вроде: «Наши клиенты это чувствуют» или «Наши сотрудники это чувствуют». Хотя все в группе, вероятно, будут это отрицать, я знаю, что часть их реакции на мои вспышки была: «О, это всего лишь Коллин, и она идет вразрез», и они будут склонны игнорировать то, что я говорю. Я научился полагаться на более спокойных людей вокруг меня, которые поднимают мне брови и говорят: «Немного ослабьте страсть, и люди будут больше слушать.«Когда я излагаю свои аргументы, я должен действительно подготовиться и постараться быть — и это очень сложно для меня — фактическим и беспристрастным.

Я полагаюсь на более спокойных людей вокруг меня, которые поднимут мне брови и говорят: «Немного ослабьте страсть».

Пути сборки

Стивен Гутштейн ([email protected]) — психолог, эксперт по аутизму и содиректор Центра связей для семейного и личного развития в Хьюстоне.

Я работаю с аутичными детьми, группой людей, которые обычно характеризуются отсутствием эмоционального интеллекта. Люди с аутизмом не могут общаться — они действительно не заинтересованы в эмоциональной связи с другими. Традиционно терапевтический подход к этим детям заключался в том, чтобы научить их притворяться. Их призывают смотреть в глаза другим, подавлять любое отвлекающее поведение, которое они могут иметь, и использовать социальные сценарии. Многие из этих методов лечения кажутся успешными.Люди с аутизмом изучают сценарии, а некоторые даже вписываются в них.

Проблема в том, что подделка никогда не перестает работать. Поэтому, когда аутичные дети становятся взрослыми, они перестают устраивать представления. Среди взрослых с синдромом Аспергера (форма аутизма, характеризующаяся средним или выше среднего IQ) менее 12% имеют работу. Только 3% уезжают из дома. Эти открытия убедительно доказывают, что до сих пор можно получить только IQ. Людям необходимо эмоционально и гибко общаться, чтобы добиться успеха. Эти результаты также демонстрируют, что традиционные методы лечения не смогли улучшить качество жизни аутичных людей.

Мой подход к обучению детей с аутизмом навыкам эмоционального интеллекта, который я называю «вмешательством в развитие отношений» (RDI), основан на другом подходе. Он начинается с убеждения, что людей с аутизмом можно научить ценить отношения, искать взаимодействия, которые не являются просто транзакционными («Я буду иметь дело с вами, потому что я хочу от вас чего-то»), но где весь смысл состоит в том, чтобы получать удовольствие общий опыт. У нонавтистов такие отношения возникают в раннем возрасте; Примерно к десяти месяцам большинство детей начинают развивать способность к социальной референции, понимание того, что моих действий должны учитывать ваших эмоций.Теперь мы знаем из нейровизуализации, что на этой стадии между всеми структурами лимбической системы закладываются некоторые важные нейронные пути, которые регулируют эмоции и мотивацию. У аутичных детей эти пути обычно не развиваются.

Если люди с аутизмом могут научиться эмоциональному интеллекту, каждый может.

Но с помощью RDI, который использует познавательные упражнения и действия для мотивации детей к изучению определенного поведения, а не социальных сценариев, я думаю, мы можем создать неврологический трафик, чтобы установить эти пути. Имейте в виду, мы не лечим аутизм. Но мы обучаем эмоциональному интеллекту. Если люди с аутизмом могут научиться эмоциональному интеллекту, каждый может.

Получите мотивацию

Ричард Бояцис ([email protected]) — профессор и заведующий кафедрой организационного поведения в Школе менеджмента Weatherhead при Университете Кейс Вестерн Резерв в Кливленде.

Люди могут развить свой эмоциональный интеллект, если они действительно этого хотят. Но многие менеджеры приходят к выводу, что их эмоциональный интеллект предопределен.Они думают: «У меня это никогда не получится, так зачем беспокоиться?» Центральная проблема не в отсутствии способности меняться; это отсутствие мотивации к изменениям.

Развитие лидерства не сильно отличается от других областей, в которых люди пытаются изменить свое поведение. Достаточно взглянуть на методы лечения алкоголизма, наркомании и похудания: все они требуют желания измениться. Более тонко, все они требуют положительной, а не отрицательной мотивации. Вы должны захотеть измениться.Если вы думаете, что потеряете работу из-за того, что недостаточно настроены на своих сотрудников, вы можете на какое-то время проявить решительное сочувствие или сострадание. Но изменения, вызванные страхом или избеганием, вероятно, недолговечны. Изменения, движимые надеждами и чаяниями, которые преследуются потому, что они желательны, будут более устойчивыми.

Не бывает слишком большого эмоционального интеллекта. Но есть опасность быть озабоченным или чрезмерно использовать один из его аспектов. Например, если вы переоцениваете эмоциональные способности интеллекта, связанные с инициативой или достижениями, вы всегда будете менять вещи в своей компании.Никто не узнает, что вы собираетесь делать дальше, а это дестабилизирует организацию. Если вы слишком злоупотребляете сочувствием, вы никогда никого не уволите. Если вы злоупотребляете командной работой, вы никогда не сможете создать разнообразие или прислушаться к одинокому голосу. Баланс важен.

Обучайте одаренных

Элхонон Голдберг (egneurocog@aol. com) — клинический профессор неврологии Медицинской школы Нью-Йоркского университета и директор Института нейропсихологии и когнитивной деятельности в Нью-Йорке.

В прошлом нейропсихологи в основном интересовались когнитивными нарушениями. Сегодня их все больше интересуют биологические основы когнитивных различий у людей без нарушений, включая различия в эмоциональном интеллекте людей.

Эмоциональному интеллекту можно до некоторой степени научиться. Это как математические или музыкальные способности. Сможете ли вы стать музыкантом, если вам не хватает природных способностей? Да, вы можете, если будете брать уроки и достаточно практиковаться.Но станете ли вы когда-нибудь Моцартом? Возможно нет. Таким же образом эмоциональный интеллект развивается благодаря сочетанию биологических способностей и тренировок. И люди, у которых нет этого таланта, вероятно, не станут глубоко эмоционально разумными только благодаря тренировкам. Попытки внушить эмоциональный интеллект кому-то, у кого нет способностей, — бесполезное занятие. Я считаю, что лучший способ получить лидеров с эмоциональным интеллектом — это выбирать людей, которые уже демонстрируют те основные качества, которые вам нужны.Подумайте об этом: так работают спортивные тренеры. Они не просто работают с теми, кто хочет заниматься спортом; они тренируют одаренных от природы. Бизнес-менеджеры должны поступать так же.

Как вы определяете одаренных от природы? Я бы сказал, что вам нужно искать тех, кто искренне, инстинктивно интересуется опытом и ментальными мирами других людей. Это абсолютная предпосылка для развития эмоционального интеллекта. Если у менеджера нет такого интереса, возможно, ваши учебные ресурсы лучше направить в другое место.

Ищите откровенную обратную связь

Андреа Юнг — председатель и генеральный директор компании Avon Products, штаб-квартира которой находится в Нью-Йорке.

Эмоциональный интеллект — это наша ДНК здесь, в Avon, потому что отношения важны на каждом этапе нашего бизнеса. Он начинается с отношений, которые имеют 4,5 миллиона независимых торговых представителей со своими клиентами, и продолжается вплоть до высшего руководства в мой офис. Так что упор на эмоциональный интеллект здесь намного больше, чем в других компаниях, в которых я работал.Мы включаем обучение эмоциональному интеллекту в наши тренинги по развитию для руководителей высшего звена и учитываем их компетенции при оценке работы сотрудников.

Из всех компетенций лидера, эмоциональных и прочих, самосознание является наиболее важным. Без него вы не сможете определить влияние, которое вы оказываете на других. Самосознание очень важно для меня как генерального директора. На моем уровне мало кто хочет говорить мне то, что труднее всего услышать. У нас есть советник генерального директора — десять человек, выбираемых каждый год из офисов Avon по всему миру, — и они рассказывают мне о компании хорошее, плохое и неприятное.Все можно сказать. Это помогает мне оставаться в курсе того, что на самом деле думают люди и как мои действия на них влияют. Я также полагаюсь на своих детей в их честных оценках. Вы можете получить огромную дозу реальности, увидев себя глазами своих детей, заметив, как они реагируют и отражают то, что вы говорите и делаете. Мои дети — часть моей обратной связи на 360 градусов. Они самые честные из всех.

Мои дети — часть моей 360-градусной обратной связи. Они самые честные из всех.

Я вырос в очень традиционной китайской семье.Мои родители были обеспокоены тем, что способ моего воспитания — покорный, заботливый и несклонный к конфликтам — помешает мне добиться успеха в среде Fortune 500. Они боялись, что я не смогу принять трудное решение. Но я научился быть чутким и при этом принимать трудные решения, которые подходят компании. Это не несовместимые способности. Когда, например, Avon пришлось закрыть заводы, я попытался проявить сострадание к людям, участвующим в этом процессе. И я получил письма от некоторых пострадавших соратников, в которых выражалась печаль, а также выражалась благодарность за справедливое обращение. Использование лидерами эмоционального интеллекта при принятии трудных решений важно для их успеха — и для успеха их организаций.

Оцените свою осведомленность

Ховард Бук ([email protected]) — доцент кафедры психиатрии Университета Торонто и консультант по организационным вопросам.

Самосознание — ключевой навык эмоционального интеллекта, лежащий в основе хорошего лидерства. Часто это понимают как способность знать, что вы чувствуете и почему, а также то, какое влияние ваши чувства оказывают на ваше поведение.Но это также включает в себя способность отслеживать и контролировать те сильные, но подсознательные предубеждения, которые есть у всех нас и которые могут исказить наши решения.

Рассмотрим, например, вице-президента, который недавно пожаловался мне на своего нового сотрудника, руководителя отдела продаж. Он обнаружил, что она скромная, нерешительная, неуверенная — вряд ли лидерство. Однако, когда я разговаривал с ней, выяснилось, что она чувствовала, что ее босс саботирует ее карьеру. Вице-президента наняли всего за пять месяцев до нее, и он не обращал внимания на то, как его стремление доставить удовольствие генеральному директору заставляло его заниматься микроменеджментом.Поступая так, вице-президент подорвал независимость и уверенность директора по продажам. Его недостаток самосознания напрямую ухудшил ее работу.

В то время как когнитивный интеллект фиксируется примерно к десяти годам, эмоциональный интеллект увеличивается с возрастом.

Опыт и литература по этому вопросу показывают, что, хотя и природа, и воспитание влияют на эмоциональный интеллект, воспитание является более важным фактором. Действительно, этот акцент на окружающей среде является одним из признаков, который отличает эмоциональный интеллект от когнитивного интеллекта, или IQ.В то время как когнитивный интеллект фиксируется примерно к десяти годам, эмоциональный интеллект с возрастом увеличивается. Таким образом, вы действительно можете изучить такие навыки эмоционального интеллекта, как самосознание. Один простой способ измерить свое самосознание — попросить друга или коллегу, которому вы доверяете, составить список ваших сильных и слабых сторон, пока вы делаете то же самое. Это может быть неудобно, но чем больше разрыв между вашим списком и списком помощника, тем больше работы вам, вероятно, придется сделать.

Отслеживание сигналов

Роберт Гоффи (rgoffee @ london.edu) — профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса и соучредитель Creative Management Associates, консалтинговой фирмы в Лондоне.

Чтобы быть эффективным лидером, вам нужна определенная степень эмоционального интеллекта, но вы действительно видите некоторые чудеса с одним ударом — людей с ограниченным эмоциональным интеллектом, которые все же могут взволновать определенную группу. Проблема в том, что они не могут передать свой успех другой организации. Им повезло, и они оказались в ситуации, когда их увлечения совпадали со страстями организации, но, вероятно, они не смогли бы повторить это в другой компании. Напротив, настоящие лидеры могут общаться с разными группами людей в самых разных контекстах.

До некоторой степени эти чудеса одного удара могут научить вас быть эмоционально разумным. Одним из компонентов эмоционального интеллекта является «восприятие ситуации» — способность улавливать сигналы в окружающей среде и выяснять, что происходит, без предупреждения. Вы можете развить этот навык на работе, на которой вы знакомитесь с широким кругом людей и у вас есть мотив наблюдать за их реакциями.Например, генеральный директор Roche Франц Хьюмер обладает высокой квалификацией в обнаружении тонких сигналов и основных сдвигов во мнениях. Хьюмер сказал мне и моему коллеге Гарету Джонсу, что он развил этот навык, работая гидом, когда ему было за двадцать. Поскольку он полагался исключительно на чаевые в качестве заработной платы, Хьюмер быстро научился составлять группу до 100 человек и вычислять, кто, скорее всего, даст ему чаевые. Таким образом, он будет знать, на чем сосредоточить свое внимание. (Подробнее об этом примере см. «Почему кто-то должен руководствоваться вами?» HBR, сентябрь – октябрь 2000 г.)

Если эти навыки развиты непропорционально, они могут помешать вашим отношениям.

Я бы предостерегал от переоценки какого-либо одного аспекта эмоционального интеллекта; если эти навыки развиты непропорционально, они могут помешать вашим отношениям. Если вы очень осведомлены о себе, но недостаточно сочувствуете, вы можете показаться одержимым собой. Если вы слишком чутки, то рискуете, что вас будет трудно читать. Если вы хорошо умеете управлять собой, но не очень прозрачны, вы можете показаться недостоверным.Наконец, иногда лидерам приходится сознательно избегать слишком близко к войскам, чтобы убедиться, что они видят более широкую картину. Эмоционально развитые лидеры знают, когда их обуздывать.

Вступайте в бой с демонами

Дэвид Герген руководит Центром общественного лидерства Школы государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди Гарвардского университета в Кембридже, штат Массачусетс. Он служил советником президентов Никсона, Форда, Рейгана и Клинтона.

Американская история свидетельствует не только о том, что эмоциональный интеллект является неотъемлемым компонентом политического лидерства, но также и о том, что его можно повысить с помощью постоянных усилий.Джорджу Вашингтону пришлось изрядно потрудиться, чтобы контролировать свой вспыльчивый характер, прежде чем он стал образцом для подражания для республики, а Аврааму Линкольну пришлось преодолеть глубокую меланхолию, чтобы показать храброе и теплое лицо, которое сделало его магнитом для других. Франклин Делано Рузвельт дает еще более наглядный пример: в раннем взрослом возрасте Рузвельт казался беззаботным и снисходительным. Затем, в 39 лет, он заболел полиомиелитом. По общему мнению, за следующие семь лет борьбы он превратился в лидера сочувствия, терпения и острого самосознания.

Ричард Никсон думал, что сможет трансформировать себя за годы, проведенные в пустыне, и добился прогресса. Но он никогда не мог полностью контролировать своих демонов, и в конце концов они его победили. Билл Клинтон тоже боролся за самообладание и добился прогресса, но он не смог полностью закрыть трещины в своем характере и заплатил высокую цену. Таким образом, не всем людям удается достичь самосознания и самоконтроля. Со времен греков нам говорили, что каждый лидер должен попытаться контролировать свои собственные страсти, прежде чем он сможет надеяться управлять страстями других.

Автор бестселлеров раввин Гарольд Кушнер убедительно утверждает, что элементы эгоизма и агрессии, присущие большинству из нас, и наша борьба с ними — именно то, что способствует лучшему лидерству. В книге Living a Life That Matters, Кушнер пишет о личных мучениях лидеров от Джейкоба, который всю ночь боролся с ангелом, до Мартина Лютера Кинга-младшего, который пытался очистить себя от слабости, даже когда он очищал душу нации. . «Хорошие люди делают плохие поступки, — заключает Кушнер, — если бы они не были сильно искушаемы своей йецер ха’ра [волей к злу], они, возможно, не были бы способны на очень хорошие дела, которые они делают. ”

Let Your Guard Down

Сидни Харман ([email protected]) — исполнительный председатель и основатель Harman International Industries в Вашингтоне, округ Колумбия.

Восемь лет назад мы приобрели Becker Radio (ныне Harman / Becker), чтобы помочь нам в разработке навигационных и мультимедийных систем на приборных панелях, которые сейчас являются основной частью нашего бизнеса. На встрече в Becker несколько инженеров утверждали, что единственный способ занять лидирующую позицию в развивающейся области «информационно-развлекательной системы» — это отказаться от проверенных аналоговых систем и спроектировать и построить совершенно новые цифровые системы. очень рискованное предложение для нашей компании.

Вернувшись домой, я сел с нашими ключевыми руководителями, чтобы обсудить эту подрывную идею. Я пришел на встречу, имея лишь приблизительное представление о том, как нам следует действовать. В группе явно было беспокойство и скептицизм, опасения, что мы сделаем ставку на компанию, если перейдем на цифровые технологии. Я понял, что для того, чтобы вызвать нужное нам творческое мышление, мне придется ослабить бдительность и быть готовым опозорить себя, распространяя несформированные — и даже неинформированные — идеи. Я заверил группу, что все, что мы сказали на встрече, осталось с нами.Наша дискуссия длилась шесть-семь часов. Открывшись для моих коллег и побудив их мыслить свободно и импровизировать, я помог создать новую перспективу, которую никто из нас не привнес на встречу: направить все ресурсы компании на это цифровое направление, облегчить трансформацию за счет устранения иерархий. и разрозненность, и устранение барьеров между функциями.

Эта статья также встречается в:

Сегодня наши продажи приближаются к 3 миллиардам долларов, а стоимость наших акций находится на рекордно высоком уровне.Нас бы здесь не было, если бы мы не предприняли радикальных шагов, задуманных на этой встрече. И этот план не появился бы, если бы я не смог распознать опасения группы и не отреагировать на них и не выявить ее коллективное творческое мышление. Лидер, который использует эмоциональный интеллект для стимулирования творческого мышления, подчиняется команде, но помогает компании достигать целей, которые иначе она не могла бы достичь.

Следите за своей культурой

Janja Lalich (jlalich @ csuchico.edu) — доцент социологии Калифорнийского государственного университета в Чико и специалист по культам.

Лидеры культов не делают ничего загадочного; они просто знают, как правильно оформить себя и свои обещания и как ориентироваться на отзывчивую аудиторию. Они очень хорошо умеют влиять на последователей, а точнее — манипулировать ими. Для этого они полагаются на острую способность воспринимать уязвимые места и желания других — знать, чего люди хотят.

Один из способов манипулирования культовым лидером — это использование стремления последователей стать частью чего-то большего, чем они сами.Это желание часто побуждает последователей приписывать лидеру качества, которыми он на самом деле не обладает. Может возникнуть тип групповой заразы — менталитет «истинно верующего». Тогда последователи могут впасть в то, что я называю некритическим послушанием, никогда не подвергая сомнению утверждения лидера. Когда последователи наделяют лидера этой властью, возникают очевидные опасности.

Лидеры культов также умеют убеждать последователей в том, что идеи лидера — их собственные. Как только последователи овладевают идеями, им становится трудно отделиться от послания лидера.Например, лидер может преувеличивать собственное значение. В 1980-е годы Бхагван Шри Раджниш, бешено популярный восточный гуру из Орегона, всегда окружал себя вооруженной охраной. Это обостренное чувство потребности в безопасности привело некоторых из его последователей к опасным, антиобщественным действиям в своем желании защитить и защитить свой ашрам и самого Раджниша.

Различия между тем, как лидеры культов и традиционные лидеры влияют на своих последователей, могут быть тонкими.

Лидеры сект также затрудняют уход людей. Они создают взаимосвязанные системы влияния и контроля, которые удерживают последователей послушными и не позволяют им думать о собственных потребностях. Лидеры сект могут предлагать «награды» — иногда материальные, чаще временные, — которые поддерживают приверженность последователей лидеру и целям организации. Различия между тем, как традиционный лидер влияет на последователей и как культовые лидеры манипулируют ими, могут быть незначительными. Иногда разница только в их намерениях. А иногда разницы нет.

Найди свой голос

Уильям Джордж — бывший председатель и главный исполнительный директор Medtronic, медицинской технологической компании из Миннеаполиса.

Подлинное лидерство начинается с самосознания или глубокого познания себя. Самосознание — это не черта, с которой вы родились, а способность, которую вы развиваете на протяжении всей жизни. Это ваше понимание ваших сильных и слабых сторон, вашей цели в жизни, ваших ценностей и мотивации, а также того, как и почему вы реагируете на ситуации определенным образом. Это требует серьезного самоанализа и способности усваивать обратную связь от других.

Никто не рождается лидером; мы должны сознательно развиваться в лидера, которым хотим стать.Это занимает много лет напряженной работы и способность к обучению с крайних трудностей и разочарований. Но в своем стремлении вырваться вперед многие потенциальные лидеры пытаются пропустить этот решающий этап развития. Некоторые из этих людей действительно добираются до вершины компаний благодаря своей решимости и агрессивности. Однако когда они, наконец, достигают кресла лидера, они могут быть очень разрушительными, потому что они не сосредоточены на тяжелой работе по личному развитию.

Чтобы замаскировать свою неадекватность, эти лидеры, как правило, закрываются, культивируя имидж или образ, а не открываясь другим.Они часто перенимают стили других лидеров, которых они наблюдали.

Лидеры, которые стремятся к достижению, например, из-за недостатков своего характера или стремления к самовозвышению, могут брать на себя чрезмерный риск от имени организации. Они могут даже прийти к выводу, что они настолько важны, что ставят свои интересы выше интересов организации.

Самосознание и другие навыки эмоционального интеллекта естественны для некоторых, в меньшей степени для других, но этим навыкам можно научиться.Одна из техник, которые я считаю наиболее полезными для обретения более глубокого самосознания, — это медитация. В 1975 году моя жена затащила меня, пиная и крича, на курс Трансцендентальной Медитации на выходные. С тех пор я медитировал по 20 минут дважды в день. Медитация делает меня более спокойным, сосредоточенным и способным лучше понять, что действительно важно. Лидеры по самой природе своей позиции находятся под огромным давлением, чтобы не отставать от множества голосов, требующих их внимания. Действительно, многие лидеры сбиваются с пути.Только через глубокое самосознание вы можете найти свой внутренний голос и прислушаться к нему.

Знай счет

Майкл Тилсон Томас — музыкальный руководитель Симфонического оркестра Сан-Франциско.

Авторитет дирижера основан на двух вещах: уверенность оркестра в том, что дирижер проницательно знает партитуру в целом; и вера оркестра в доброе сердце дирижера, которое стремится вдохновить всех на создание прекрасной, щедрой и искренней музыки.

Дирижеры старой школы всегда держали в руках свинец. Я не буду. Иногда я веду. В других случаях я говорю: «Альты, я даю вам инициативу. Слушайте друг друга и найдите свой путь с помощью этой фразы ». Я не пытаюсь учить людей в стиле милитари играть музыку вместе. Я пытаюсь побудить их играть как единое целое, а это совсем другое дело. Я руковожу представлением, но я знаю, что они его исполняют. Это их жилы, их сердечные струны. Я здесь, чтобы помочь им сделать это убедительным и естественным для них образом, но также и частью более широкого дизайна.

Мой подход — быть в гармонии с людьми, с которыми я работаю. Если я впервые дирижирую ансамблем, я свяжу то, что я хочу, чтобы они сделали, с великими делами, которые они уже сделали. Если я дирижирую собственным оркестром, я могу видеть в телах и лицах музыкантов, как они себя чувствуют в тот день, и становится очень ясно, кому может потребоваться поддержка, а кому — предостережение.

Объективность и перспектива, которыми я обладаю как единственный человек, который просто слушает, — мощная вещь.Я стараюсь использовать эту перспективу, чтобы помочь ансамблю достичь своих целей.

Сохраняйте честность

Кэрол Бартц ([email protected]) — председатель, президент и генеральный директор Autodesk, компании по разработке программного обеспечения и цифрового контента в Сан-Рафаэле, Калифорния.

Другу нужно было поехать на шесть месяцев в другую часть страны. У нее была старая, больная, лысеющая, но любимая собака, которую она не могла взять с собой. Ее выбор сводился к тому, чтобы сесть на бедное животное за огромные деньги или избавить его от очевидных страданий.Друзья сказали: «Садитесь на собаку», хотя за спиной моего друга они высмеивали этот вариант. Она спросила меня, что я думаю, и я сказал ей, ласково, но ясно, что, по моему мнению, она должна усыпить собаку, а не тратить деньги на содержание ее в среде, где она будет несчастной и, возможно, все равно умрет. Мой друг был в ярости, когда я сказал это. Она села на собаку и уехала по назначению. Когда она вернулась, собака была на пороге смерти, и ее нужно было уложить спать. Вскоре после этого мой друг подошел поблагодарить.«Вы были единственным человеком, который сказал мне правду», — сказала она. Она пришла к выводу, что я достаточно заботился, чтобы сказать ей то, что я считаю лучшим, даже если то, что я сказал, было больно в то время.

Это событие подтвердило мою догадку, которая сослужила мне хорошую службу, когда я руководил своей компанией. Сочувствие и сострадание должны быть уравновешены честностью. Я затащил людей в свой офис и посоветовал им решать определенные проблемы ради себя и своей команды. Если они захотят учиться, они скажут: «Боже, мне никто никогда не говорил. «Если они не хотят, они не подходят для этой организации. И я должен отпустить их ради общего блага.

Выбирайте Gemba

Хиротака Такеучи — декан Высшей школы международной корпоративной стратегии Университета Хитоцубаси в Токио.

Самосознание, самоконтроль, сочувствие, смирение и другие подобные черты эмоционального интеллекта особенно важны в Азии. Они являются частью нашего конфуцианского акцента на вау, или социальной гармонии.Когда книги по эмоциональному интеллекту были впервые переведены на японский язык, люди говорили: «Мы уже знаем это. На самом деле мы пытаемся выйти за рамки этого ». Мы так сосредоточились на квакушке, что создали сверхчувствительную структуру социальных тонкостей, в которой каждый стремится к согласию. В японской иерархии каждый знает свое место, поэтому никого не унижают. Эта социальная сверхчувствительность — сама по себе форма эмоционального интеллекта — может заставить людей уклоняться от конфликтов. Но конфликт часто является единственным способом добраться до гемба — линии фронта, где на самом деле происходит действие и где правда.

Таким образом, эффективное управление часто зависит не от хладнокровного и умелого разрешения конфликта или просто его избегания, а от принятия его в гемба. Самые эффективные лидеры Японии делают и то и другое. Лучшим примером является Карлос Гон из Nissan. Он не только обладал социальными навыками, чтобы выслушивать людей и склонять их к своим идеям, но также осмеливался приоткрыть крышку корпоративной иерархии и побуждать людей на всех уровнях организации предлагать предложения оперативным, организационным и даже рабочим группам. межличностные проблемы — даже если это привело к конфликту.Людей больше не подавляли, поэтому возникло множество решений проблем компании.

Уравновесить нагрузку

Линда Стоун ([email protected]) — бывший вице-президент по корпоративным и отраслевым инициативам в Microsoft в Редмонде, Вашингтон.

Эмоциональный интеллект очень силен — именно поэтому он может быть опасным. Например, сочувствие — необычный инструмент для построения отношений, но его нужно использовать умело, иначе он может нанести серьезный вред человеку, который сочувствует.В моем случае чрезмерное сочувствие сказалось на физическом здоровье. В мае 2000 года Стив Баллмер поручил мне восстановить отношения Microsoft с отраслью, и эту должность я иногда называю главным слушателем. Эта работа была отчасти омбудсменом, отчасти разработчиком новых инициатив, отчасти специалистом по распознаванию паттернов и отчасти человеком быстрого реагирования. В первые несколько месяцев работы — когда критика компании была на рекордно высоком уровне — стало ясно, что эта должность — громоотвод. Я бросился слушать и ремонтировать, где мог.

Через несколько месяцев я устал от усилий. Я значительно прибавил в весе, что, как наконец показали тесты, вероятно, было вызвано гормональным дисбалансом, частично вызванным стрессом и недостатком сна. Принимая все жалобы, возможно, до крайности, я поставил под угрозу свое здоровье. Это был тревожный звонок; Мне нужно было переосмыслить работу.

Я сосредоточился на соединении людей, которым нужно было работать вместе для решения проблем, вместо того, чтобы браться за каждый ремонт самостоятельно.Я убедил ключевых людей внутри компании слушать и работать напрямую с важными людьми за пределами компании, даже в тех случаях, когда внутренние люди поначалу скептически относились к необходимости этой прямой связи. В каком-то смысле я умерил свое сочувствие и ускорил построение отношений. В конечном итоге, благодаря более разумному и сбалансированному использованию сочувствия, я стал более эффективным и менее напряженным в своей роли.

Ответственный за вопросы

Рональд Хейфец (ronald_heifetz @ harvard.edu) является соучредителем Центра общественного лидерства Школы государственного управления им. Джона Ф. Кеннеди Гарвардского университета в Кембридже, Массачусетс, и партнером консалтинговой компании Cambridge Leadership Associates в Кембридже.

Эмоциональный интеллект необходим для лидерства, но его недостаточно. Многие люди обладают некоторой степенью эмоционального интеллекта и действительно могут сочувствовать последователям и пробуждать их; некоторые из них могут даже вызвать большой харизматический авторитет. Но я бы сказал, что если они используют эмоциональный интеллект исключительно для получения формального или неформального авторитета, это вовсе не лидерство.Они используют свой эмоциональный интеллект, чтобы понять, чего хотят люди, только для того, чтобы потворствовать этим желаниям, чтобы получить авторитет и влияние. Простые ответы продают.

Лидерство сочетает в себе эмоциональный интеллект и смелость поднимать сложные вопросы, оспаривать представления людей о стратегии и операциях и рисковать потерять их доброжелательность. Это требует обязательства служить другим; навыки диагностического, стратегического и тактического мышления; смелость проникнуть под поверхность суровой реальности; и сердце принять жар и горе.

Например, Дэвид Дюк проделал выдающуюся работу, убедив членов Ку-клукс-клана покинуть свои дворы и пройти в конференц-залы отеля. Он проявил свой значительный эмоциональный интеллект, свою способность сопереживать своим последователям, ощупывать их сердечные струны мощным способом, который мобилизовал их. Но он избегал задавать своим людям трудные вопросы: действительно ли наша программа решает нашу проблему? Как создание социальной структуры белого превосходства даст нам чувство собственного достоинства, которого нам не хватает? Как это решит проблемы бедности, алкоголизма и насилия в семье, которые разъедают наше чувство собственного достоинства?

Как и Герцог, многие люди с высоким эмоциональным интеллектом и харизматическим авторитетом не заинтересованы задавать более глубокие вопросы, потому что они получают много эмоциональной выгоды от обожающей толпы.Для них это самоцель. Они удовлетворяют свои собственные голод и уязвимости: свою потребность нравиться; их потребность во власти и контроле; или их потребность быть нужными, чувствовать себя важными, что делает их уязвимыми для грандиозности.